Quels types de managers pour la transformation des organisations ?

Retour sur la conférence organisée par ADN Management Partners et animée par Vincent Lenhardt,
Le 13 février, à l’Institut Goethe

 

La soirée du 13 février 2019 animée par Vincent Lenhardt, président de Transformance Pro et Senior Advisor auprès du cabinet Bain & Cie, a été un grand succès avec près de 150 participants ! L’orateur a conquis son public notamment par son dynamisme et la qualité de son intervention autour de la transformation des organisations, sujet de son dernier ouvrage « Le Management Hybride » (Ed. Interéditions). C’est aussi un sujet majeur pour les missions de transition.

Vincent Lenhardt avait déjà partagé certaines de ses expériences d’accompagnement de dirigeants aux travers de trois livres dont :

  • Oser la confiance” écrit avec Bertrand Martin, Président de Sulzer en France.
  • L’intelligence collective en action” écrit avec Philippe Bernard, Président de la société Elis.
  • Engagements, Espoirs et Rêves” écrit avec Alain Godard, Directeur Général de Rhône-Poulenc Agrochimie.

Au travers d’autres accompagnements dans des grands groupes tant en France qu’à l’international il nous a fait profiter de son expérience pour expliquer pourquoi on ne manage plus aujourd’hui comme on manageait il y a 30 ans. Les théories de Taylor ont atteint depuis longtemps leur asymptote, alors que la théorie X-Y de McGregor semble plus adaptée à notre temps et pertinente pour l’avenir des organisations. Cette théorie repose sur le développement du capital humain au travers de l’attention que l’on peut porter aux personnes.

Florent Menegaux, gérant commandité du Groupe Michelin et auteur de la préface du livre de Vincent Lenhardt “Le Management Hybride” (Ed. Interéditions), insiste sur l’importance d’avoir une équipe de management capable de savoir au mieux comment déplacer le curseur entre Contrôle et Subsidiarité selon les situations . Le “manager-ressource”, qui apporte des solutions en cas de difficulté, mais surtout qui porte le sens de l’action collective, doit prendre le pas le plus souvent possible sur le “manager- donneur d’ordre”, qui donne la liste des choses à faire le matin et passe le soir pour contrôler ce qui a été fait. Cela implique de voir se développer une nouvelle relation au sein de l’entreprise entre les personnes.

Ce discours n’est pas « bisounours ». La réalité de l’entreprise est bien centrée sur la rentabilité économique, mais cette réalité ne peut se concevoir et cette rentabilité est illusoire si celle-ci ne se définit pas aussi comme une communauté humaine qui “entreprend” ensemble et comme un acteur positif de son environnement au sein de la société.

Le propos Vincent Lenhardt invite alors, à travers les situations d’accompagnement qu’il a vécues et qu’il nous relate, les dirigeants à investir sur l’intelligence collective davantage que sur le contrôle et à décentraliser la décision de gouvernance au plus près des clients. Cela permet de prendre la décision au plus vite et au meilleur niveau. Il est aussi clair qu’il n’est pas possible de donner cette liberté aux collaborateurs de l’entreprise sans leur donner aussi une protection, c’est à dire sans définir le cadre dans lequel cette liberté et la responsabilité qui l’accompagne peut s’exercer.

Pour cela il faut aussi avoir une attitude nouvelle du dirigeant… Il doit cesser de vouloir tout savoir sur tout, de rebondir sur chaque idée de ses collaborateurs en donnant, trop vite, sa propre solution, ou d’avoir tout autre forme de comportement qui frustre ses collaborateurs (avec le risque de voir partir les meilleurs et de n’être entouré que de “béni oui oui”). Ce dirigeant doit, au contraire apprendre à écouter, à encourager et à donner les moyens d’agir (empowerment).

Le rôle des dirigeants est de faciliter la mise en œuvre de cette philosophie nouvelle, ces comportements et ces attitudes et de l’infuser à toutes les couches de management de l’organisation afin de transformer les leaderships individuels en intelligence collective, ce qui permettra à l’entreprise d’atteindre plus aisément ses objectifs.     

Fini donc l’époque du manager “héros” qui savait tout sur tout et qui détenait l’information comme source du pouvoir et bienvenue à l’ère de de la subsidiarité et de la collaboration qui sont au cœur de l’organisation performante. En cela l’aiguillon d’un coach ou d’un manager de transition peut apporter des gains substantiels en permettant, soit de faire comprendre et adopter les besoins de changement, soit de faire gagner du temps par la maîtrise de projet sur des domaines nouveaux par une forte compétence managériale.

Encore un grand merci à Vincent Lenhardt et merci à nos invités d’être venus si nombreux !

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